Stylsvig:"Con Redbird cresceremo. Perdiamo soldi senza stadio".

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Casper Stylsvig, Chief Revenue Officer del Milan intervistato da un canale Youtube:"Casa Milan? Credo che l’edificio sia stato costruito sette anni fa, ma abbiamo costruito queste strutture (gli Studios, ndr) circa un anno e mezzo fa. Qui produciamo tutti i contenuti media".

Cosa comporta il suo ruolo nel club: "Tutto ciò che riguarda le entrate del club, tranne gli accordi che hanno a che fare con la trasmissione televisiva e, ovviamente, la vendita dei giocatori. Quindi, marketing, biglietteria digitale, hospitality, sponsor, vendita al dettaglio ed e-commerce".

Su come dividere gli introiti: "Gli accordi per la trasmissione televisiva sono le maggiori entrate per un club. All’interno dello spazio commerciale vediamo una grande crescita delle partnership, soprattutto negli ultimi tre-quattro anni. Quest’anno abbiamo avuto 100 posti riservati allo stadio, quindi sta diventando importante anche ciò. E poi ultimamente ci stiamo concentrando sulla vendita al dettaglio e sull’e-commerce. Questa è un’area in cui abbiamo triplicato i ricavi: vediamo un grosso interesse nel Milan sotto questo punto di vista".

Sui mercati internazionali: "Siamo uno dei più grandi club in Italia e la crescita che stiamo vedendo è al di fuori dei suoi confini. C’è un grande interesse nei confronti del club, del marchio. Siamo la squadra italiana più seguita negli Stati Uniti e la terza, a livello internazionale, in Cina. Qui c’è una grande economia per il calcio, soprattutto in America (Stati Uniti, Canada e Messico) teatro dei prossimi Mondiali. Qui potremo diventare più rilevanti, non solo sui social media. Come lo facciamo? Ovviamente vincendo: non è la cura a tutto, ma è molto importante. Dopo aver vinto lo scudetto abbiamo visto una grande crescita d’interesse a livello internazionale. Se vogliamo diventare un club da Top 5 dobbiamo crescere internazionalmente, e non solo in Italia. Anche a livello di stadio: una volta costruito bisogna trovare altre entrate per crescere e per questo crediamo che il mercato internazionale sia importante".

Sul coinvolgere i fan distanti: "Se unisci una sorta di intrattenimento alla musica ed allo sport, ottieni un altro tipo di audience. Ed è per questo che abbiamo fatto mosse diverse dagli altri club negli ultimi quattro anni. Quello che abbiamo fatto, per esempio, durante la pandemia (concerto digitale con RocNation), con l’esibizione di alcuni grandi artisti dal loro soggiorno, è un concetto interessante. Così puoi attrarre, come detto prima, un pubblico diverso. È importante distinguersi dagli altri club".

Il Milan è una squadra di calcio o una compagnia di intrattenimento? "Dipende a chi lo chiedi (ride, ndr). Questa è una domanda delicata. Prima di tutto il prodotto è il calcio, ma penso che dobbiamo considerarci anche una compagnia di intrattenimento. Dobbiamo assicurarci che quando le prestazioni sportive non seguono i piani, le persone devono continuare ad intrattenersi. Come dico sempre al team: noi non controlliamo il prodotto sul campo, ma ciò che c’è fuori".

Sui cambi di proprietà: "È un processo stimolante, ma anche di apprendimento. Il modo in cui ho iniziato questo viaggio con Elliott quasi quattro anni fa era concentrarsi sui costi e sulla crescita delle entrate. E non è sempre facile crescere quando non ti è permesso di investire. E non sai quante volte ho partecipato alle riunioni con il board in cui ho cercato di dire che per fare soldi servono soldi. Parli però ad un fondo di investimenti che ha il suo modo di vedere e fare le cose (sorride, ndr). Quindi penso che abbiamo imparato molto, siamo stati molto fortunati ad aver ricevuto il supporto dal consiglio di amministrazione e dalla precedente proprietà per crescere. Ora siamo proprio all'interno di uno di quegli investimenti (gli Studios, ndr). Quello che abbiamo fatto è stato cambiare rotta nel modo giusto, sia fuori che dentro il campo: parliamo di un brand che è stato in declino per un decennio, in campo e fuori dal campo. I ricavi nel 2003 erano allo stesso livello del Real Madrid, ma nei successivi 15 anni siamo rimasti indietro. La fase successiva con RedBird, sarà quella di crescere: dobbiamo investire in più progetti, ma avremo lo stesso approccio avuto con Elliott".

Sul calcio europeo: "La parte interessante del calcio europeo è che storicamente i club siano di proprietà di miliardari locali e che lo facciano per passione. Purtroppo non è un modello sostenibile: i primi due anni qui non eravamo particolarmente apprezzati dai tifosi perché non avevano realizzato il motivo per cui stessimo facendo queste cose. Il mondo del calcio è cambiato: la competizione è difficile, gli stipendi anche. Se mantieni la strategia rimarrai lontano dalla pressione dei fan, dei media o da agenti esterni. Abbiamo cambiato il modo di fare calcio, soprattutto in Italia. Non è stato un ‘viaggio’ facile. Il Milan era un marchio enorme che è stato in declino per un decennio. Nel 2003 il club aveva gli stessi introiti del Real Madrid. E come qualsiasi azienda non si possono perdere 200-300 milioni di euro l’anno. Se dici ai tifosi 'No, non compreremo superstars, ma le creeremo', loro saranno più orgogliosi di fare parte di quest’avventura. Siamo molto orgogliosi di quello che stiamo facendo. Abbiamo la squadra più giovane in Serie A ed una delle più giovani in Champions League. Tutto ciò non sta nascendo dal nulla".

La crescita post-Scudetto: "Abbiamo visto che sul lato della vendita al dettaglio e dell’e-commerce c’è stata una grandissima crescita. Ma penso che la cosa più importante sia mostrare al mondo che la tua strategia sta funzionando bene. Vediamo che c’è più interesse quando sei campione, ma ciò non può accadere tutti gli anni, perché è incerto, quindi devo sapere rimodulare il mio lavoro. Ovviamente dobbiamo cogliere l’occasione, ma se non vinciamo non voglio sentire scuse perché non vendiamo".

Sulle proprietà americane: "Credo sia bello avere un input americano perché c’è una fusione, come ho detto prima, tra intrattenimento e sport. I fan stanno cambiando e dobbiamo provvedere a ciò. E penso che queste risorse siano sottovalutate".

Sulla Super League: "Probabilmente è un progetto che sta ribollendo da molti, molti anni. Non ha mai avuto l’attenzione che aveva un anno e mezzo fa. Penso che ci debba essere un modello in cui i grandi club si impegnano davvero in ciò che la Uefa sta cercando di ottenere. Tornando al discorso, è come se fosse un festival: ci sono i nomi principali e poi quelli secondari. Di solito le persone vanno a vedere, e pagano, per quelli principali. Ma penso che ci debba essere una collaborazione in termini di come dovrebbe apparire in futuro".

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Sugli Studios: "Abbiamo raddoppiato la produzione di contenuti digitali negli ultimi due anni avendo a disposizione questi studi. Inoltre diamo a tutti i partner la possibilità di produrre contenuti qui. La tendenza è che i club stanno diventando delle 'media house'. Abbiamo una grande squadra e stiamo investendo su questo. E vediamo che ciò è il futuro, qualcosa che ci fa spiccare sugli altri club. Prima, sui social, c’era un’attenzione su quanti follower avessi, ora invece si parla di percentuale di engagement. E vedo che c’è una grande competizione fuori dal campo tra tutti i club per coinvolgere i tifosi, i quali vogliono intrattenersi tutti i giorni ed essere sempre vicini al club".

Sullo stadio: "Innanzitutto bisogna dire che l’Italia è uno dei paesi in Europa con gli stadi più vecchi. Hanno un’età media tra i 60 e i 70 anni. E ovviamente le infrastrutture sono cambiate nel corso degli anni. Lo stadio dà anche una spinta alle entrate. Poi, c’è anche il tema legato alla sicurezza dei tifosi: siamo in un edificio molto vecchio e per il momento è sicuro, ma ci sono alcuni servizi che non possiamo offrire a livelli moderni 'standard'. Per essere competitivi con i top club dobbiamo avere queste entrate aggiuntive… e stiamo perdendo decine di milioni l’anno non avendo uno stadio adeguato. Vengo dalla Danimarca e da straniero vedo quanta passione per il calcio ha l’Italia ed è sbalorditivo come non sia in grado di dare le strutture migliori al mondo. Negli anni 80-90 la Serie A era il miglior campionato del mondo, dove giocavano i migliori talenti in circolazione: era uno status symbol. Se guardi alla Juventus hanno costruito il loro stadio di proprietà dieci anni fa e hanno iniziato a prendere il largo rispetto alle altre squadre grazie a questa nuova fonte di introiti. La difficoltà nel costruire nuovi impianti sta assolutamente limitando il campionato italiano".

Qual è il processo necessario per costruire un nuovo stadio? "È un processo lungo e complicato. La Roma ci ha rinunciato in passato, ha cambiato proprietà e ora ci sta provando di nuovo. Noi invece speriamo di ricevere una risposta prima di Natale, ma il processo è davvero troppo lungo. Sono soldi privati e si sta cercando di fare qualcosa per migliorare, ma sia il sistema politico che quello legale in Italia non ti aiuta di certo a voler investire e costruire impianti nuovi e migliori".

Sulla nuova proprietà RedBird e i New York Yankees come azionisti di minoranza: le possibili sinergie ed opportunità? "Credo che abbiamo la stessa visione per il club, perché unire intrattenimento, sport, musica, design e moda in una sola cosa è un’occasione unica perché sono sovrapponibili. Se pensi ai calciatori di oggi sono anche icone di stile. Tornando alla nuova proprietà, quello che portano è sicuramente la conoscenza per portare questo club allo step successivo e diventare così una potenza globale all’interno del settore dell’intrattenimento. Sono davvero convinto che con le loro competenze e il loro network possiamo riuscirci. Ora abbiamo una partnership con gli Yankees di cui siamo davvero entusiasti. Gli Yankees stanno trasmettendo il nostro programma settimanale sul loro network, 'Yes Network', che porterà più tifosi e più consapevolezza del brand nel Nord America, almeno sulla east cost ed è anche un qualcosa che noi porteremo qui, cercando di sviluppare il brand Yankees fuori dagli Stati Uniti. Ci sono tanti progetti, progetti davvero interessanti di cui spero di poter parlare in un altro momento. Questa collaborazione cambierà il modo in cui le persone guarderanno al calcio e allo sport in generale. Speriamo di creare e sviluppare ancora più fandom".

State andando sempre di più una direzione di autosostenibilità: "Esatto, dobbiamo essere un business sostenibile, dobbiamo essere un’azienda vera e propria. E penso che tu veda che tanti franchise europei non si comportano da azienda: a volte il “lato aziendale” del club è messo in secondo piano. Noi però vediamo e crediamo di star creando una vera e propria azienda qui, ed è un motivo per cui abbiamo così tanto potenziale. Abbiamo più di 500 milioni di followers nel mondo; non entrerò nel discorso su come abbiamo bisogno di monetizzare questi numeri di come farlo. No, sto parlando solo della grandezza e della scala del brand: dobbiamo trovare un modo di trarre guadagno da questo, perché quando contattiamo qualcuno possiamo poter dire che non è solo un nostro dovere come custodi del club e quelli che conducono gli affari, ma possiamo anche andare a parlare di argomenti più seri ed importanti come la nostra Fondazione Milan, di come possiamo trasmettere e usare la nostra rilevanza come club per diffondere questi messaggi: uno dei quali per cui abbiamo combattuto davvero duramente è quello del razzismo. Possiamo aiutare quindi anche da questi punti di vista, non è solo un qualcosa legato al lato commerciale: ci riferiamo all’usare il brand nel modo giusto".

Sugli investimenti futuri: "Fino ad ora siamo stati occupati, ma vedendo in che direzione stiamo andando saremo ancora più occupati ed entusiasti di questo. Sono davvero convinto che qui possiamo creare il miglior club di calcio al mondo. Con la giusta mentalità e la giusta proprietà non vedo perché non possiamo essere uno dei più grandi club di tutti i tempi. Con questo brand, con la storia che abbiamo, avendo vinto 7 Champions League, c’è davvero un sacco di potenziale per continuare a crescere"
 

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Casper Stylsvig, Chief Revenue Officer del Milan intervistato da un canale Youtube:"Casa Milan? Credo che l’edificio sia stato costruito sette anni fa, ma abbiamo costruito queste strutture (gli Studios, ndr) circa un anno e mezzo fa. Qui produciamo tutti i contenuti media".

Cosa comporta il suo ruolo nel club: "Tutto ciò che riguarda le entrate del club, tranne gli accordi che hanno a che fare con la trasmissione televisiva e, ovviamente, la vendita dei giocatori. Quindi, marketing, biglietteria digitale, hospitality, sponsor, vendita al dettaglio ed e-commerce".

Su come dividere gli introiti: "Gli accordi per la trasmissione televisiva sono le maggiori entrate per un club. All’interno dello spazio commerciale vediamo una grande crescita delle partnership, soprattutto negli ultimi tre-quattro anni. Quest’anno abbiamo avuto 100 posti riservati allo stadio, quindi sta diventando importante anche ciò. E poi ultimamente ci stiamo concentrando sulla vendita al dettaglio e sull’e-commerce. Questa è un’area in cui abbiamo triplicato i ricavi: vediamo un grosso interesse nel Milan sotto questo punto di vista".

Sui mercati internazionali: "Siamo uno dei più grandi club in Italia e la crescita che stiamo vedendo è al di fuori dei suoi confini. C’è un grande interesse nei confronti del club, del marchio. Siamo la squadra italiana più seguita negli Stati Uniti e la terza, a livello internazionale, in Cina. Qui c’è una grande economia per il calcio, soprattutto in America (Stati Uniti, Canada e Messico) teatro dei prossimi Mondiali. Qui potremo diventare più rilevanti, non solo sui social media. Come lo facciamo? Ovviamente vincendo: non è la cura a tutto, ma è molto importante. Dopo aver vinto lo scudetto abbiamo visto una grande crescita d’interesse a livello internazionale. Se vogliamo diventare un club da Top 5 dobbiamo crescere internazionalmente, e non solo in Italia. Anche a livello di stadio: una volta costruito bisogna trovare altre entrate per crescere e per questo crediamo che il mercato internazionale sia importante".

Sul coinvolgere i fan distanti: "Se unisci una sorta di intrattenimento alla musica ed allo sport, ottieni un altro tipo di audience. Ed è per questo che abbiamo fatto mosse diverse dagli altri club negli ultimi quattro anni. Quello che abbiamo fatto, per esempio, durante la pandemia (concerto digitale con RocNation), con l’esibizione di alcuni grandi artisti dal loro soggiorno, è un concetto interessante. Così puoi attrarre, come detto prima, un pubblico diverso. È importante distinguersi dagli altri club".

Il Milan è una squadra di calcio o una compagnia di intrattenimento? "Dipende a chi lo chiedi (ride, ndr). Questa è una domanda delicata. Prima di tutto il prodotto è il calcio, ma penso che dobbiamo considerarci anche una compagnia di intrattenimento. Dobbiamo assicurarci che quando le prestazioni sportive non seguono i piani, le persone devono continuare ad intrattenersi. Come dico sempre al team: noi non controlliamo il prodotto sul campo, ma ciò che c’è fuori".

Sui cambi di proprietà: "È un processo stimolante, ma anche di apprendimento. Il modo in cui ho iniziato questo viaggio con Elliott quasi quattro anni fa era concentrarsi sui costi e sulla crescita delle entrate. E non è sempre facile crescere quando non ti è permesso di investire. E non sai quante volte ho partecipato alle riunioni con il board in cui ho cercato di dire che per fare soldi servono soldi. Parli però ad un fondo di investimenti che ha il suo modo di vedere e fare le cose (sorride, ndr). Quindi penso che abbiamo imparato molto, siamo stati molto fortunati ad aver ricevuto il supporto dal consiglio di amministrazione e dalla precedente proprietà per crescere. Ora siamo proprio all'interno di uno di quegli investimenti (gli Studios, ndr). Quello che abbiamo fatto è stato cambiare rotta nel modo giusto, sia fuori che dentro il campo: parliamo di un brand che è stato in declino per un decennio, in campo e fuori dal campo. I ricavi nel 2003 erano allo stesso livello del Real Madrid, ma nei successivi 15 anni siamo rimasti indietro. La fase successiva con RedBird, sarà quella di crescere: dobbiamo investire in più progetti, ma avremo lo stesso approccio avuto con Elliott".

Sul calcio europeo: "La parte interessante del calcio europeo è che storicamente i club siano di proprietà di miliardari locali e che lo facciano per passione. Purtroppo non è un modello sostenibile: i primi due anni qui non eravamo particolarmente apprezzati dai tifosi perché non avevano realizzato il motivo per cui stessimo facendo queste cose. Il mondo del calcio è cambiato: la competizione è difficile, gli stipendi anche. Se mantieni la strategia rimarrai lontano dalla pressione dei fan, dei media o da agenti esterni. Abbiamo cambiato il modo di fare calcio, soprattutto in Italia. Non è stato un ‘viaggio’ facile. Il Milan era un marchio enorme che è stato in declino per un decennio. Nel 2003 il club aveva gli stessi introiti del Real Madrid. E come qualsiasi azienda non si possono perdere 200-300 milioni di euro l’anno. Se dici ai tifosi 'No, non compreremo superstars, ma le creeremo', loro saranno più orgogliosi di fare parte di quest’avventura. Siamo molto orgogliosi di quello che stiamo facendo. Abbiamo la squadra più giovane in Serie A ed una delle più giovani in Champions League. Tutto ciò non sta nascendo dal nulla".

La crescita post-Scudetto: "Abbiamo visto che sul lato della vendita al dettaglio e dell’e-commerce c’è stata una grandissima crescita. Ma penso che la cosa più importante sia mostrare al mondo che la tua strategia sta funzionando bene. Vediamo che c’è più interesse quando sei campione, ma ciò non può accadere tutti gli anni, perché è incerto, quindi devo sapere rimodulare il mio lavoro. Ovviamente dobbiamo cogliere l’occasione, ma se non vinciamo non voglio sentire scuse perché non vendiamo".

Sulle proprietà americane: "Credo sia bello avere un input americano perché c’è una fusione, come ho detto prima, tra intrattenimento e sport. I fan stanno cambiando e dobbiamo provvedere a ciò. E penso che queste risorse siano sottovalutate".

Sulla Super League: "Probabilmente è un progetto che sta ribollendo da molti, molti anni. Non ha mai avuto l’attenzione che aveva un anno e mezzo fa. Penso che ci debba essere un modello in cui i grandi club si impegnano davvero in ciò che la Uefa sta cercando di ottenere. Tornando al discorso, è come se fosse un festival: ci sono i nomi principali e poi quelli secondari. Di solito le persone vanno a vedere, e pagano, per quelli principali. Ma penso che ci debba essere una collaborazione in termini di come dovrebbe apparire in futuro".

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Cosa comporta il suo ruolo nel club: "Tutto ciò che riguarda le entrate del club, tranne gli accordi che hanno a che fare con la trasmissione televisiva e, ovviamente, la vendita dei giocatori. Quindi, marketing, biglietteria digitale, hospitality, sponsor, vendita al dettaglio ed e-commerce".

Su come dividere gli introiti: "Gli accordi per la trasmissione televisiva sono le maggiori entrate per un club. All’interno dello spazio commerciale vediamo una grande crescita delle partnership, soprattutto negli ultimi tre-quattro anni. Quest’anno abbiamo avuto 100 posti riservati allo stadio, quindi sta diventando importante anche ciò. E poi ultimamente ci stiamo concentrando sulla vendita al dettaglio e sull’e-commerce. Questa è un’area in cui abbiamo triplicato i ricavi: vediamo un grosso interesse nel Milan sotto questo punto di vista".

Sui mercati internazionali: "Siamo uno dei più grandi club in Italia e la crescita che stiamo vedendo è al di fuori dei suoi confini. C’è un grande interesse nei confronti del club, del marchio. Siamo la squadra italiana più seguita negli Stati Uniti e la terza, a livello internazionale, in Cina. Qui c’è una grande economia per il calcio, soprattutto in America (Stati Uniti, Canada e Messico) teatro dei prossimi Mondiali. Qui potremo diventare più rilevanti, non solo sui social media. Come lo facciamo? Ovviamente vincendo: non è la cura a tutto, ma è molto importante. Dopo aver vinto lo scudetto abbiamo visto una grande crescita d’interesse a livello internazionale. Se vogliamo diventare un club da Top 5 dobbiamo crescere internazionalmente, e non solo in Italia. Anche a livello di stadio: una volta costruito bisogna trovare altre entrate per crescere e per questo crediamo che il mercato internazionale sia importante".

Sul coinvolgere i fan distanti: "Se unisci una sorta di intrattenimento alla musica ed allo sport, ottieni un altro tipo di audience. Ed è per questo che abbiamo fatto mosse diverse dagli altri club negli ultimi quattro anni. Quello che abbiamo fatto, per esempio, durante la pandemia (concerto digitale con RocNation), con l’esibizione di alcuni grandi artisti dal loro soggiorno, è un concetto interessante. Così puoi attrarre, come detto prima, un pubblico diverso. È importante distinguersi dagli altri club".

Il Milan è una squadra di calcio o una compagnia di intrattenimento? "Dipende a chi lo chiedi (ride, ndr). Questa è una domanda delicata. Prima di tutto il prodotto è il calcio, ma penso che dobbiamo considerarci anche una compagnia di intrattenimento. Dobbiamo assicurarci che quando le prestazioni sportive non seguono i piani, le persone devono continuare ad intrattenersi. Come dico sempre al team: noi non controlliamo il prodotto sul campo, ma ciò che c’è fuori".

Sui cambi di proprietà: "È un processo stimolante, ma anche di apprendimento. Il modo in cui ho iniziato questo viaggio con Elliott quasi quattro anni fa era concentrarsi sui costi e sulla crescita delle entrate. E non è sempre facile crescere quando non ti è permesso di investire. E non sai quante volte ho partecipato alle riunioni con il board in cui ho cercato di dire che per fare soldi servono soldi. Parli però ad un fondo di investimenti che ha il suo modo di vedere e fare le cose (sorride, ndr). Quindi penso che abbiamo imparato molto, siamo stati molto fortunati ad aver ricevuto il supporto dal consiglio di amministrazione e dalla precedente proprietà per crescere. Ora siamo proprio all'interno di uno di quegli investimenti (gli Studios, ndr). Quello che abbiamo fatto è stato cambiare rotta nel modo giusto, sia fuori che dentro il campo: parliamo di un brand che è stato in declino per un decennio, in campo e fuori dal campo. I ricavi nel 2003 erano allo stesso livello del Real Madrid, ma nei successivi 15 anni siamo rimasti indietro. La fase successiva con RedBird, sarà quella di crescere: dobbiamo investire in più progetti, ma avremo lo stesso approccio avuto con Elliott".

Sul calcio europeo: "La parte interessante del calcio europeo è che storicamente i club siano di proprietà di miliardari locali e che lo facciano per passione. Purtroppo non è un modello sostenibile: i primi due anni qui non eravamo particolarmente apprezzati dai tifosi perché non avevano realizzato il motivo per cui stessimo facendo queste cose. Il mondo del calcio è cambiato: la competizione è difficile, gli stipendi anche. Se mantieni la strategia rimarrai lontano dalla pressione dei fan, dei media o da agenti esterni. Abbiamo cambiato il modo di fare calcio, soprattutto in Italia. Non è stato un ‘viaggio’ facile. Il Milan era un marchio enorme che è stato in declino per un decennio. Nel 2003 il club aveva gli stessi introiti del Real Madrid. E come qualsiasi azienda non si possono perdere 200-300 milioni di euro l’anno. Se dici ai tifosi 'No, non compreremo superstars, ma le creeremo', loro saranno più orgogliosi di fare parte di quest’avventura. Siamo molto orgogliosi di quello che stiamo facendo. Abbiamo la squadra più giovane in Serie A ed una delle più giovani in Champions League. Tutto ciò non sta nascendo dal nulla".

La crescita post-Scudetto: "Abbiamo visto che sul lato della vendita al dettaglio e dell’e-commerce c’è stata una grandissima crescita. Ma penso che la cosa più importante sia mostrare al mondo che la tua strategia sta funzionando bene. Vediamo che c’è più interesse quando sei campione, ma ciò non può accadere tutti gli anni, perché è incerto, quindi devo sapere rimodulare il mio lavoro. Ovviamente dobbiamo cogliere l’occasione, ma se non vinciamo non voglio sentire scuse perché non vendiamo".

Sulle proprietà americane: "Credo sia bello avere un input americano perché c’è una fusione, come ho detto prima, tra intrattenimento e sport. I fan stanno cambiando e dobbiamo provvedere a ciò. E penso che queste risorse siano sottovalutate".

Sulla Super League: "Probabilmente è un progetto che sta ribollendo da molti, molti anni. Non ha mai avuto l’attenzione che aveva un anno e mezzo fa. Penso che ci debba essere un modello in cui i grandi club si impegnano davvero in ciò che la Uefa sta cercando di ottenere. Tornando al discorso, è come se fosse un festival: ci sono i nomi principali e poi quelli secondari. Di solito le persone vanno a vedere, e pagano, per quelli principali. Ma penso che ci debba essere una collaborazione in termini di come dovrebbe apparire in futuro".

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Le star va bene crearle e non comprarle, ma poi devi aver la forza di tenerle, almeno fino ai 27-28 anni, altrimenti se le vendi a 22-23 anni sei un settore giovanile praticamente…
 
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Sui mercati internazionali: "Siamo uno dei più grandi club in Italia e la crescita che stiamo vedendo è al di fuori dei suoi confini. C’è un grande interesse nei confronti del club, del marchio. Siamo la squadra italiana più seguita negli Stati Uniti e la terza, a livello internazionale, in Cina. Qui c’è una grande economia per il calcio, soprattutto in America (Stati Uniti, Canada e Messico) teatro dei prossimi Mondiali. Qui potremo diventare più rilevanti, non solo sui social media. Come lo facciamo? Ovviamente vincendo: non è la cura a tutto, ma è molto importante. Dopo aver vinto lo scudetto abbiamo visto una grande crescita d’interesse a livello internazionale. Se vogliamo diventare un club da Top 5 dobbiamo crescere internazionalmente, e non solo in Italia. Anche a livello di stadio: una volta costruito bisogna trovare altre entrate per crescere e per questo crediamo che il mercato internazionale sia importante".

Sul coinvolgere i fan distanti: "Se unisci una sorta di intrattenimento alla musica ed allo sport, ottieni un altro tipo di audience. Ed è per questo che abbiamo fatto mosse diverse dagli altri club negli ultimi quattro anni. Quello che abbiamo fatto, per esempio, durante la pandemia (concerto digitale con RocNation), con l’esibizione di alcuni grandi artisti dal loro soggiorno, è un concetto interessante. Così puoi attrarre, come detto prima, un pubblico diverso. È importante distinguersi dagli altri club".

Il Milan è una squadra di calcio o una compagnia di intrattenimento? "Dipende a chi lo chiedi (ride, ndr). Questa è una domanda delicata. Prima di tutto il prodotto è il calcio, ma penso che dobbiamo considerarci anche una compagnia di intrattenimento. Dobbiamo assicurarci che quando le prestazioni sportive non seguono i piani, le persone devono continuare ad intrattenersi. Come dico sempre al team: noi non controlliamo il prodotto sul campo, ma ciò che c’è fuori".

Sui cambi di proprietà: "È un processo stimolante, ma anche di apprendimento. Il modo in cui ho iniziato questo viaggio con Elliott quasi quattro anni fa era concentrarsi sui costi e sulla crescita delle entrate. E non è sempre facile crescere quando non ti è permesso di investire. E non sai quante volte ho partecipato alle riunioni con il board in cui ho cercato di dire che per fare soldi servono soldi. Parli però ad un fondo di investimenti che ha il suo modo di vedere e fare le cose (sorride, ndr). Quindi penso che abbiamo imparato molto, siamo stati molto fortunati ad aver ricevuto il supporto dal consiglio di amministrazione e dalla precedente proprietà per crescere. Ora siamo proprio all'interno di uno di quegli investimenti (gli Studios, ndr). Quello che abbiamo fatto è stato cambiare rotta nel modo giusto, sia fuori che dentro il campo: parliamo di un brand che è stato in declino per un decennio, in campo e fuori dal campo. I ricavi nel 2003 erano allo stesso livello del Real Madrid, ma nei successivi 15 anni siamo rimasti indietro. La fase successiva con RedBird, sarà quella di crescere: dobbiamo investire in più progetti, ma avremo lo stesso approccio avuto con Elliott".

Sul calcio europeo: "La parte interessante del calcio europeo è che storicamente i club siano di proprietà di miliardari locali e che lo facciano per passione. Purtroppo non è un modello sostenibile: i primi due anni qui non eravamo particolarmente apprezzati dai tifosi perché non avevano realizzato il motivo per cui stessimo facendo queste cose. Il mondo del calcio è cambiato: la competizione è difficile, gli stipendi anche. Se mantieni la strategia rimarrai lontano dalla pressione dei fan, dei media o da agenti esterni. Abbiamo cambiato il modo di fare calcio, soprattutto in Italia. Non è stato un ‘viaggio’ facile. Il Milan era un marchio enorme che è stato in declino per un decennio. Nel 2003 il club aveva gli stessi introiti del Real Madrid. E come qualsiasi azienda non si possono perdere 200-300 milioni di euro l’anno. Se dici ai tifosi 'No, non compreremo superstars, ma le creeremo', loro saranno più orgogliosi di fare parte di quest’avventura. Siamo molto orgogliosi di quello che stiamo facendo. Abbiamo la squadra più giovane in Serie A ed una delle più giovani in Champions League. Tutto ciò non sta nascendo dal nulla".

La crescita post-Scudetto: "Abbiamo visto che sul lato della vendita al dettaglio e dell’e-commerce c’è stata una grandissima crescita. Ma penso che la cosa più importante sia mostrare al mondo che la tua strategia sta funzionando bene. Vediamo che c’è più interesse quando sei campione, ma ciò non può accadere tutti gli anni, perché è incerto, quindi devo sapere rimodulare il mio lavoro. Ovviamente dobbiamo cogliere l’occasione, ma se non vinciamo non voglio sentire scuse perché non vendiamo".

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Sulla Super League: "Probabilmente è un progetto che sta ribollendo da molti, molti anni. Non ha mai avuto l’attenzione che aveva un anno e mezzo fa. Penso che ci debba essere un modello in cui i grandi club si impegnano davvero in ciò che la Uefa sta cercando di ottenere. Tornando al discorso, è come se fosse un festival: ci sono i nomi principali e poi quelli secondari. Di solito le persone vanno a vedere, e pagano, per quelli principali. Ma penso che ci debba essere una collaborazione in termini di come dovrebbe apparire in futuro".

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A parole molto bene, sono contento.
Ci sta quanto dice ed è pressochè inappuntabile.

Ora pero' qualche fatto, se perdi Leao, visto che teniamo cosi tanto all' "intrattenimento" , si parte già zoppi.

I nostri cinquecento milions followers, vogliono sicuramente vedere le stars.
 
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Cosa comporta il suo ruolo nel club: "Tutto ciò che riguarda le entrate del club, tranne gli accordi che hanno a che fare con la trasmissione televisiva e, ovviamente, la vendita dei giocatori. Quindi, marketing, biglietteria digitale, hospitality, sponsor, vendita al dettaglio ed e-commerce".

Su come dividere gli introiti: "Gli accordi per la trasmissione televisiva sono le maggiori entrate per un club. All’interno dello spazio commerciale vediamo una grande crescita delle partnership, soprattutto negli ultimi tre-quattro anni. Quest’anno abbiamo avuto 100 posti riservati allo stadio, quindi sta diventando importante anche ciò. E poi ultimamente ci stiamo concentrando sulla vendita al dettaglio e sull’e-commerce. Questa è un’area in cui abbiamo triplicato i ricavi: vediamo un grosso interesse nel Milan sotto questo punto di vista".

Sui mercati internazionali: "Siamo uno dei più grandi club in Italia e la crescita che stiamo vedendo è al di fuori dei suoi confini. C’è un grande interesse nei confronti del club, del marchio. Siamo la squadra italiana più seguita negli Stati Uniti e la terza, a livello internazionale, in Cina. Qui c’è una grande economia per il calcio, soprattutto in America (Stati Uniti, Canada e Messico) teatro dei prossimi Mondiali. Qui potremo diventare più rilevanti, non solo sui social media. Come lo facciamo? Ovviamente vincendo: non è la cura a tutto, ma è molto importante. Dopo aver vinto lo scudetto abbiamo visto una grande crescita d’interesse a livello internazionale. Se vogliamo diventare un club da Top 5 dobbiamo crescere internazionalmente, e non solo in Italia. Anche a livello di stadio: una volta costruito bisogna trovare altre entrate per crescere e per questo crediamo che il mercato internazionale sia importante".

Sul coinvolgere i fan distanti: "Se unisci una sorta di intrattenimento alla musica ed allo sport, ottieni un altro tipo di audience. Ed è per questo che abbiamo fatto mosse diverse dagli altri club negli ultimi quattro anni. Quello che abbiamo fatto, per esempio, durante la pandemia (concerto digitale con RocNation), con l’esibizione di alcuni grandi artisti dal loro soggiorno, è un concetto interessante. Così puoi attrarre, come detto prima, un pubblico diverso. È importante distinguersi dagli altri club".

Il Milan è una squadra di calcio o una compagnia di intrattenimento? "Dipende a chi lo chiedi (ride, ndr). Questa è una domanda delicata. Prima di tutto il prodotto è il calcio, ma penso che dobbiamo considerarci anche una compagnia di intrattenimento. Dobbiamo assicurarci che quando le prestazioni sportive non seguono i piani, le persone devono continuare ad intrattenersi. Come dico sempre al team: noi non controlliamo il prodotto sul campo, ma ciò che c’è fuori".

Sui cambi di proprietà: "È un processo stimolante, ma anche di apprendimento. Il modo in cui ho iniziato questo viaggio con Elliott quasi quattro anni fa era concentrarsi sui costi e sulla crescita delle entrate. E non è sempre facile crescere quando non ti è permesso di investire. E non sai quante volte ho partecipato alle riunioni con il board in cui ho cercato di dire che per fare soldi servono soldi. Parli però ad un fondo di investimenti che ha il suo modo di vedere e fare le cose (sorride, ndr). Quindi penso che abbiamo imparato molto, siamo stati molto fortunati ad aver ricevuto il supporto dal consiglio di amministrazione e dalla precedente proprietà per crescere. Ora siamo proprio all'interno di uno di quegli investimenti (gli Studios, ndr). Quello che abbiamo fatto è stato cambiare rotta nel modo giusto, sia fuori che dentro il campo: parliamo di un brand che è stato in declino per un decennio, in campo e fuori dal campo. I ricavi nel 2003 erano allo stesso livello del Real Madrid, ma nei successivi 15 anni siamo rimasti indietro. La fase successiva con RedBird, sarà quella di crescere: dobbiamo investire in più progetti, ma avremo lo stesso approccio avuto con Elliott".

Sul calcio europeo: "La parte interessante del calcio europeo è che storicamente i club siano di proprietà di miliardari locali e che lo facciano per passione. Purtroppo non è un modello sostenibile: i primi due anni qui non eravamo particolarmente apprezzati dai tifosi perché non avevano realizzato il motivo per cui stessimo facendo queste cose. Il mondo del calcio è cambiato: la competizione è difficile, gli stipendi anche. Se mantieni la strategia rimarrai lontano dalla pressione dei fan, dei media o da agenti esterni. Abbiamo cambiato il modo di fare calcio, soprattutto in Italia. Non è stato un ‘viaggio’ facile. Il Milan era un marchio enorme che è stato in declino per un decennio. Nel 2003 il club aveva gli stessi introiti del Real Madrid. E come qualsiasi azienda non si possono perdere 200-300 milioni di euro l’anno. Se dici ai tifosi 'No, non compreremo superstars, ma le creeremo', loro saranno più orgogliosi di fare parte di quest’avventura. Siamo molto orgogliosi di quello che stiamo facendo. Abbiamo la squadra più giovane in Serie A ed una delle più giovani in Champions League. Tutto ciò non sta nascendo dal nulla".

La crescita post-Scudetto: "Abbiamo visto che sul lato della vendita al dettaglio e dell’e-commerce c’è stata una grandissima crescita. Ma penso che la cosa più importante sia mostrare al mondo che la tua strategia sta funzionando bene. Vediamo che c’è più interesse quando sei campione, ma ciò non può accadere tutti gli anni, perché è incerto, quindi devo sapere rimodulare il mio lavoro. Ovviamente dobbiamo cogliere l’occasione, ma se non vinciamo non voglio sentire scuse perché non vendiamo".

Sulle proprietà americane: "Credo sia bello avere un input americano perché c’è una fusione, come ho detto prima, tra intrattenimento e sport. I fan stanno cambiando e dobbiamo provvedere a ciò. E penso che queste risorse siano sottovalutate".

Sulla Super League: "Probabilmente è un progetto che sta ribollendo da molti, molti anni. Non ha mai avuto l’attenzione che aveva un anno e mezzo fa. Penso che ci debba essere un modello in cui i grandi club si impegnano davvero in ciò che la Uefa sta cercando di ottenere. Tornando al discorso, è come se fosse un festival: ci sono i nomi principali e poi quelli secondari. Di solito le persone vanno a vedere, e pagano, per quelli principali. Ma penso che ci debba essere una collaborazione in termini di come dovrebbe apparire in futuro".

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Il tifoso medio credo non si renda conto di quanto sia stato ristrutturato il Milan. È stato un processo difficile ma nemmeno così lungo….non abbiamo dovuto attendere così tanto per vederne in frutti.
Casper è chiaramente una figura centrale in questo nuovo corso, i numeri parlano chiaro. Complimenti a lui e al suo team.
 
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