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Continua la serie di interviste mostruose da Hardard. Il turno di Cocirio, dirigente del Milan e membro del CDA:"Yonhgong Li? Gli abbiamo prestato 300 milioni di euro nell'aprile 2017. Li Yonghong ha portato il suo team dirigenziale nel club e ha speso quasi 200 milioni di euro per i giocatori in un'estate. C'erano grandi aspettative, ma la squadra non è riuscita a dare il massimo. E i proprietari hanno finito i soldi a metà anno. Ci hanno chiamato di nuovo, chiedendo un prestito a breve termine per poter pagare gli stipendi delle persone, cosa che abbiamo accettato. Ma qualche mese dopo, è diventato chiaro che non potevano adempiere ai loro obblighi sul nostro prestito originale. A luglio 2018, Giorgio e io ci siamo paracadutati a Milano per conto di Elliott e abbiamo trascorso del tempo qui per valutare la situazione dall'interno. È giusto dire che era molto peggio di quanto immaginassimo. Il club stava perdendo da 10 a 15 milioni di euro al mese.
"Elliott? Abbiamo preso in considerazione due percorsi. Uno era vendere immediatamente l'attività. E l'altro era restare per due, tre, quattro o cinque anni, a seconda del tempo necessario per far ripartire l'attività. Il percorso numero uno era difficile da eseguire: poiché l'attività era in pessime condizioni, i potenziali acquirenti non erano disposti a pagare un prezzo ragionevole. Quindi è rimasta la strada numero due. La squadra che abbiamo ereditato aveva 32 giocatori, che sono almeno sette in più del necessario. La loro età media era relativamente alta e molti avevano contratti costosi. Quindi sapevamo che dovevamo ristrutturare la rosa, concentrandoci su giocatori più giovani con un potenziale di rivendita relativamente alto. I giocatori più anziani e più esperti offrono prestazioni sportive. Ma da un punto di vista finanziario, sono una passività".
"Io e Furlani? Di solito i candidati per questi ruoli hanno trascorso tutta la vita nel calcio, ma quando si parla di trattative contrattuali, o decisioni finanziarie, o gestione delle operazioni commerciali, non vedo perché non dovrebbero essere prese persone più qualificate per questi lavori. Giorgio e io siamo novellini nei ruoli che svolgiamo, ma con la mentalità che abbiamo imparato in Elliott e ora in RedBird, pensiamo di poter essere più innovativi ed efficaci dei nostri pari".
Sul lavorare con Cardinale: "Gerry ci sfida costantemente. Fa domande. Perché stiamo facendo questo invece di fare quello? C'è un modo diverso di fare quello che stiamo facendo? Possiamo essere più efficienti? Possiamo essere più aggressivi? È molto attento ai dettagli".
"I ricavi? Quando siamo arrivati, il nostro business di retail ed e-commerce era gestito da una terza parte, e guadagnavamo solo qualche milione di euro in licenze all'anno. Abbiamo riportato l'attività in house, e ora vendiamo 35 milioni di euro di merchandise attraverso i nostri canali. Siamo il brand sportivo in più rapida crescita per [il produttore di abbigliamento] Puma. A luglio apriremo il nostro flagship store a Milano. Inoltre, il nostro sponsor principale sulla maglia ci portava 9 milioni di euro all'anno. Ora siamo a 30 milioni. Ma abbiamo margine di crescita: alcuni club guadagnano fino a 80 milioni di euro dalle sponsorizzazioni sulle maglie."
"I biglietti? Cinque anni fa, la stragrande maggioranza dei nostri biglietti veniva venduta in punti vendita fisici. I tifosi facevano la fila, ma non avevamo dati su di loro. Eravamo limitati in ciò che potevamo fare, ma abbiamo trovato modi per migliorare l’ospitalità aziendale, offrire diversi pacchetti e introdurre prezzi dinamici. E ha funzionato: nel 2019 avevamo ricavi da stadio pari a 35 milioni di euro, mentre quest’anno saranno 80 milioni. Solo 3.000 dei 70.000 posti sono premium, ma ora rappresentano un quarto del nostro reddito da stadio."
"Elliott? Abbiamo preso in considerazione due percorsi. Uno era vendere immediatamente l'attività. E l'altro era restare per due, tre, quattro o cinque anni, a seconda del tempo necessario per far ripartire l'attività. Il percorso numero uno era difficile da eseguire: poiché l'attività era in pessime condizioni, i potenziali acquirenti non erano disposti a pagare un prezzo ragionevole. Quindi è rimasta la strada numero due. La squadra che abbiamo ereditato aveva 32 giocatori, che sono almeno sette in più del necessario. La loro età media era relativamente alta e molti avevano contratti costosi. Quindi sapevamo che dovevamo ristrutturare la rosa, concentrandoci su giocatori più giovani con un potenziale di rivendita relativamente alto. I giocatori più anziani e più esperti offrono prestazioni sportive. Ma da un punto di vista finanziario, sono una passività".
"Io e Furlani? Di solito i candidati per questi ruoli hanno trascorso tutta la vita nel calcio, ma quando si parla di trattative contrattuali, o decisioni finanziarie, o gestione delle operazioni commerciali, non vedo perché non dovrebbero essere prese persone più qualificate per questi lavori. Giorgio e io siamo novellini nei ruoli che svolgiamo, ma con la mentalità che abbiamo imparato in Elliott e ora in RedBird, pensiamo di poter essere più innovativi ed efficaci dei nostri pari".
Sul lavorare con Cardinale: "Gerry ci sfida costantemente. Fa domande. Perché stiamo facendo questo invece di fare quello? C'è un modo diverso di fare quello che stiamo facendo? Possiamo essere più efficienti? Possiamo essere più aggressivi? È molto attento ai dettagli".
"I ricavi? Quando siamo arrivati, il nostro business di retail ed e-commerce era gestito da una terza parte, e guadagnavamo solo qualche milione di euro in licenze all'anno. Abbiamo riportato l'attività in house, e ora vendiamo 35 milioni di euro di merchandise attraverso i nostri canali. Siamo il brand sportivo in più rapida crescita per [il produttore di abbigliamento] Puma. A luglio apriremo il nostro flagship store a Milano. Inoltre, il nostro sponsor principale sulla maglia ci portava 9 milioni di euro all'anno. Ora siamo a 30 milioni. Ma abbiamo margine di crescita: alcuni club guadagnano fino a 80 milioni di euro dalle sponsorizzazioni sulle maglie."
"I biglietti? Cinque anni fa, la stragrande maggioranza dei nostri biglietti veniva venduta in punti vendita fisici. I tifosi facevano la fila, ma non avevamo dati su di loro. Eravamo limitati in ciò che potevamo fare, ma abbiamo trovato modi per migliorare l’ospitalità aziendale, offrire diversi pacchetti e introdurre prezzi dinamici. E ha funzionato: nel 2019 avevamo ricavi da stadio pari a 35 milioni di euro, mentre quest’anno saranno 80 milioni. Solo 3.000 dei 70.000 posti sono premium, ma ora rappresentano un quarto del nostro reddito da stadio."
