Cardinale al NY post.
RedBird possiede squadre sportive, società di media e persino aziende di mobilità aerea urbana. Come si integrano questi asset?
“Molti parlano di sinergie di portafoglio, ma in RedBird stiamo davvero vedendo questo aspetto prendere forma. Skydance Media a Hollywood si occupa di tutto, dai film per il cinema ai contenuti sportivi originali. Questo si collega a ciò che LeBron James sta facendo alla SpringHill production e anche a ciò che Ben Affleck e Matt Damon stanno facendo alla Artists Equity - il nostro primo film è la storia di Air Jordan. Abbiamo un'attività di analisi dei dati nello sport che affonda le sue radici nel baseball e che ora stiamo applicando al calcio europeo, quindi la connessione è profonda e sta decisamente accelerando”.
I prezzi delle squadre sportive professionistiche sembrano non fermarsi.
"C'è sempre qualcuno o qualche entità disposta a pagare il prezzo di vendita, ma questo può essere un gioco pericoloso, perché alla fine della giornata le persone si tappano il naso e si buttano, confidando nel fatto che le cose continuino a salire. Ma qualsiasi studente di storia economica sa che questo non è sostenibile, almeno non con il ritmo e la traiettoria attuali. Non credo che a lungo termine lo sport sia sopravvalutato, ma credo che sia sopravvalutato rispetto al momento attuale. Tra oggi e allora, si potrebbero verificare delle dislocazioni in cui il denaro viene assorbito e ridotto”.
Lei ha la propensione a coinvolgere grandi nomi di talento, non solo cinematografici, ma anche dirigenziali.
“Sono poche le celebrità con cui faremmo affari. Ma se si guarda a Dwayne Johnson, LeBron James, Ben Affleck, Matt Damon, Tom Cruise, tutti hanno una mentalità imprenditoriale e si possono costruire aziende intorno a loro. Non credo che l'inserimento di una celebrità aumenti il valore di un'azienda. Ma quando trovi un Ben Affleck, che è una delle persone più intelligenti con cui abbia lavorato e che fa il suo mestiere da 30 anni come io faccio il mio da 30 anni, e fai una diagramma di Venn tra noi due, per me è davvero interessante. Vede l'industria dei media in modi che noi non potremmo mai vedere, e noi possiamo mostrargli come renderla operativa e monetizzabile”.
La vostra filosofia di private equity sembra molto più simile a quella del venture capital - investire in qualcosa a lungo termine - piuttosto che cercare semplicemente di ottenere un rapido ritorno e un'uscita. Ma avete anche un braccio specifico di venture capital presso RedBird. Come valuta questi investimenti?
“Non sono entusiasta di come si è evoluto il settore del venture. In troppi casi, qualcuno si presenta per un round di finanziamento di Serie B e quell'investitore del round di finanziamento di Serie B si preoccupa solo di promuovere il round di finanziamento di Serie C, in modo da cristallizzare il proprio ‘carry’ e stabilire dei "segni" teorici per aiutare a raccogliere il prossimo fondo. L'approccio che adottiamo nella nostra attività di venture è coerente con il modo in cui investiamo nella nostra attività di growth equity in una fase successiva. Quando ci presentiamo per il round di finanziamento di Serie B, l'azienda è fatta: saremo presenti per tutti i successivi round di raccolta di capitale, che sottoscriveremo insieme ai fondatori e ai team di gestione”.
Ci sono altri settori in cui vorreste operare di più?
“Uno dei mandati della nostra impresa RedBird IMI è di fare di più nel settore dell'informazione. Quando si guarda alle notizie, ci sono davvero due estremi: le notizie digitali e i grandi operatori, ed entrambi sono in difficoltà in termini di traiettoria di accelerazione dei profitti e del flusso di cassa. I media digitali devono essere consolidati, mentre i grandi devono innovare. Stiamo cercando di capire questo panorama e ci sono poche persone al mondo che possono orientarsi meglio del nostro partner Jeff Zucker”.
Ogni società di Private Equity ha una strategia. Qual è la vostra?
“Tutti pensano che io sia un esperto di private equity, ma in realtà non lo sono. Utilizzo le competenze e la mia formazione, ma il viaggio che sto percorrendo è qualcosa di diverso. Non so come definirlo, ma quello che stiamo costruendo è un ibrido tra private equity, impegno operativo e creazione di aziende con una mentalità di soluzioni di capitale: ci piace portare capitale scalabile per risolvere i problemi. Circa il 40% delle aziende in portafoglio è costituito da società nate da zero, tutte con flussi di cassa positivi o in pareggio fin dall'inizio e che stanno risolvendo una lacuna o una dislocazione nei rispettivi settori. Se si guarda al private equity, negli ultimi 40 anni non c'è stata alcuna innovazione. E ora i grandi che hanno iniziato 40 anni fa sono tutti quotati, e il loro metro di misura del successo è il denominatore della loro base di asset. La maggior parte dei Private Equity si occupa di raccogliere fondi e di scalare gli asset. Il nostro metro di misura per il successo è la costruzione di grandi aziende che risolvono esigenze o dislocazioni nei rispettivi settori. Quando ho iniziato 30 anni fa, presentarsi con i soldi era un vantaggio competitivo. Oggi tutti hanno il denaro: gestori patrimoniali istituzionali, fondi pensione, organizzazioni di investimento, persino governi sovrani. In un mondo in cui c'è troppo capitale a caccia di poche operazioni e tutti sono alla ricerca dell'inafferrabile "alfa", lo squilibrio tra domanda e offerta spinge verso il cosiddetto "levered beta". In questo contesto, il mondo non ha bisogno di un altro fondo di private equity del mercato intermedio. Quindi il punto è: qual è la vostra legittima ragione di esistere?".
